Workshop Luobian Huayuan Sanming - Třída 1 (kohorta 2025) - Lekce 3: "Management Accounting in TPS"
18. října 2025 se v Luobian Fiberglass Employee Activity Room konala podle plánu třetí lekce prvního workshopu Luobian Huayuan Sanming s názvem „Management Accounting in TPS“. Toto školení se hluboce ponořilo do hlavní role manažerského účetnictví v obchodních operacích a odhalilo „tajemství zisku a peněžních toků“ za výrobním systémem Toyota (TPS).
Předchozí výsledky: Stálý pokrok v politických plánech
Na začátku kurzu poskytly obchodní jednotky Mingyang, Ganfeng a Luobian-hloubkové zprávy o praktických výsledcích z předchozí lekce „Správa zásad“. Pozvaný mentor pan Luo Yijun z Oufeng Consulting ve svých komentářích plně potvrdil úspěchy každého týmu a položil tak praktický základ pro následující lekce.
Manažerské účetnictví: Posun myšlení od „účetnictví“ k „řízení“
Jádrem manažerského účetnictví je tvorba hodnoty. Na rozdíl od zaměření tradičního finančního účetnictví na vedení účetnictví a výkaznictví jeho podstata spočívá v tom, že jde o systém řízení, který používá data jako svůj jazyk, procesy jako cestu a zisk a peněžní toky jako své výsledky. Pět společností přidružených k Toyotě-v žebříčku Fortune Global 500 využívá nástroje manažerského účetnictví k převedení cílů řízení do výrobních postupů, dosažení kontroly nákladů a zlepšení efektivity. Jejich základní „kód řízení“ se skládá ze tří vzorců:
Návratnost aktiv (ROA)=Zisková marže × obrat aktiv
Zisková marže=Čistý zisk ÷ Tržby z prodeje
Obrat aktiv=Tržby z prodeje ÷ Celková aktiva
Mentor Luo Yijun zdůraznil, že když jsou tržby z prodeje omezené, podniky se musí zaměřit na „snižování nákladů, zvyšování obratu a zvyšování zisků“, přičemž klíč ke snížení nákladů spočívá v odstranění plýtvání.
Struktura nákladů: Pokrok managementu od „snížení“ k „zlepšení“
Struktura nákladů se dělí na výrobní náklady (přímý materiál, přímá práce, výrobní režie) a ne-výrobní náklady (administrativní, prodejní atd.). Mentor Luo zdůraznil: identifikovat 3-5 nejčastějších odpadů jako klíčové cíle pro zlepšení. „Kaizen“ (zlepšení) se více zaměřuje na to, aby byl systematický, kontinuální a spolupracoval. Řízení nákladů musí rozlišovat mezi aspekty, které lze snadno napodobit (dosažení průměru v odvětví) a aspekty, které je obtížné napodobit (snaha o nejlepší odvětví). Ve výrobě tvoří výrobní náklady často více než 80 % celkových nákladů. Snížení výrobní režie znamená snížení plýtvání (odpovídá „sedmi odpadů“). Na organizační úrovni prolomit procesní bariéry, podpořit tok procesů, dosáhnout minimalizace fixních nákladů a zlepšit prostorovou a časovou efektivitu.
Zisk ≠ Cash Flow: Základem managementu je „Time Management“
Podstatou managementu je řízení času. Rychlost obratu peněžních toků se vztahuje k době cyklu procesu. Lze jej zlepšit bez dalších investic do vybavení zkrácením doby přechodu, snížením stagnace a optimalizací procesů, čímž se zlepší cash flow. Peněžní tok je mízou podniku. Zisk se nerovná peněžnímu toku: zisk je účetní koncept, zatímco peněžní tok je základem pro přežití. To je důvod, proč společnost může být zisková na papíře, ale často „má nedostatek hotovosti“.
Sedm odpadů: Identifikace a odstranění „zabijáků peněžních toků“
TPS kategorizuje produkční práci na práci- s přidanou hodnotou, plýtvání a náhodný odpad. Mezi nimi jsou „sedm odpadů“ klíčovými faktory ovlivňujícími peněžní tok:
Nadvýroba
Vady / Přepracování
Přepracování
Přeprava
Inventář
Pohyb
Čekání
Nadprodukce je nejen největším plýtváním, ale také „neviditelným zabijákem“ cash flow. Identifikace těchto plýtvání a jejich postupná eliminace prostřednictvím „Kaizen“ je výchozím bodem štíhlého řízení a klíčovou cestou ke zlepšení cash flow.
Rooted・Transformed・Win{0}}Win: Inspirativní růst z elektrikáře na generálního ředitele
V segmentu „Sharing Café“ se pan Zhang Yunzhong, generální ředitel obchodní jednotky Luobian Fiberglass Business Unit, podělil o svůj příběh s názvem „Zakořeněn v podniku po dvě desetiletí, společně rosteme“. Vyprávěl o své cestě, kdy v roce 2004 začal jako elektrikář v dílně a postupně se přeměnil na generálního ředitele obchodní jednotky, který vedl projekt řezaných pramenů. „Být zakořeněný v základu, přijímat změny, řídit se zodpovědností a dosahovat týmových vítězství-výher“ byly jeho zásady růstu, zatímco „jakmile je šíp vystřelen, není cesty zpět; bez ohledu na to, jak je obtížné, najít zdroje, provádět zlepšení a vytrvat až do konce“ byla jeho volba, když čelil výzvám.
Tato zkušenost umožnila přítomným studentům skutečně pocítit, že štíhlost není nikdy jen studeným nástrojem, ale cestou, která doprovází osobní růst.
Růst díky odpovědnosti, překonání štíhlosti
Paní Qiu Guilan, místopředsedkyně společnosti Huayuan New Materials, sloužící jako facilitátorka, ve svém shrnutí zprostředkovala klíčové poznatky: manažeři se neobejdou bez manažerských účetních dovedností a finanční personál bez manažerského myšlení může jen stěží sloužit jako hlavní pomocníci. Jasně uvedla, že pokud management nemůže dosáhnout 10% ziskové marže, není považován za kvalifikovaný. Pro splnění tohoto standardu je nutné důsledně dodržovat podstatu manažerského účetnictví – komprimaci procesních cyklů, snížení plýtvání a zvýšení míry obratu – k dosažení znásobeného peněžního toku a účinného cyklu operací. Zároveň zmínila, že generální ředitel musí být odpovědný investorům, týmu a zákazníkům. Tento pocit odpovědnosti vůči více stranám, zdánlivě těžký náklad, je ve skutečnosti katalyzátorem zrychleného růstu.
Tato lekce „Management Accounting“ hluboce integrovala štíhlé myšlení s manažerským účetnictvím a odhalovala, že podstatou řízení podniku není pouze dosahování zisku, ale také řízení času a peněžních toků. Od analýzy vzorců po snižování plýtvání, od posunu myšlení k růstu talentů, každý krok směřuje ke stejnému jádru – pomocí manažerského účetnictví k převedení cílů managementu do každodenních konkrétních akcí. Když se data stanou jazykem a zlepšení se stane cestou, štíhlost už není jen souborem studených nástrojů, ale živoucí silou, která pomáhá podnikům procházet cykly a dosahovat trvalé ziskovosti a vede každého manažera k transformaci z „účetního“ ve skutečného „manažera“.
